Cases
In deze cases kun je lezen welke impact mijn begeleiding heeft. De cases zijn vanwege vertrouwelijkheid anoniem gemaakt, het betreft begeleiding van zowel mannen als vrouwen in hun functie. Heb je vragen naar aanleiding van deze voorbeelden, neem dan contact met me op.
Deze cases van de afgelopen jaren zijn een combinatie van coaching en consultancy. Het geeft daarmee een beeld van coaching van projectmanagers in de grotere context van de organisatie.
Case 1:
De impact van goede communicatie in projectteams
Een ontwerp/adviesbureau in het realiseren van gebouwen met zo’n 35 medewerkers wil vaardiger worden in de projectcommunicatie, zodat de projectuitvoering beter verloopt. In dit InCompany traject ga ik met de drie directieleden en de vijf projectmanagers aan de slag.
De intake
Tijdens de eerste groepsworkshop is onderlinge afstand in de interactie van dit team merkbaar. Er is ongemak, de groep zoekt buiten zichzelf de oplossing door een appèl te doen op mij als begeleider.
Het traject
Hoewel er afstand heerst, is ook merkbaar dat het team deze onderlinge afstand wil verkleinen. Men wil elkaar beter helpen in de projecten. Door deze observatie te benoemen, vaagt het ongemak weg. In de opvolgende een-op-een begeleidingsgesprekken met de projectmanagers blijkt dat er onduidelijkheid is over verantwoordelijkheden, vooral in de opstartfase van de projecten. De balans tussen de inhoud van de projectopgave, de rollen en de relaties wordt bespreekbaar gemaakt. Ik werk vervolgens parallel met de directieleden en de projectmanagers in individuele gesprekken met opdrachten en oefeningen. Op beide managementlagen ontstaat meer samenwerking, waardoor de wisselwerking tussen de managementlagen ook beter verloopt. Men begrijpt elkaar beter en zoekt elkaar meer op.
Het effect
De werkomgeving wordt gezonder. Vanaf nu kan ik met ze werken aan de doelen voor de projectcommunicatie, zodat deze ook aansluiten op de visie van het ontwerpbureau. Dan wordt ook helder voor welke opgave de projectmanagers staan in hun professionele groei. Met twee projectmanagers heb ik nog een paar aanvullende coachingsgesprekken.
Case 2:
De invloed van de projectleider en het effect op de omgeving
De afdelingsmanager van een regionale overheid in waterbeheer observeert verstoringen in de werkrelatie van een van zijn senior projectleiders met zijn teams. Als de afdelingsmanager dit bespreekbaar maakt, komt de relatie tussen de afdelingsmanager en de senior projectleider onder druk te staan. Ik vraag me af welke slag de projectleider heeft te maken.
Het traject
Tijdens mijn gesprekken met de senior projectleider blijkt hoe zeer hij betrokken is bij de afdeling en de projecten, en hoeveel moeite hij heeft met de wijze van leidinggeven van zijn afdelingsmanager. Gesprekken voer ik met hem over de plek van de leider en de leden in de afdeling en in de projectteams, over grenzen en rolscheiding. Door het in een groter geheel in te kaderen ontstaat er rust bij de senior projectleider. Nu is het tijd om de senior projectleider weer met de afdelingsmanager in gesprek te brengen. Dit is een spannend moment. We oefenen met feedback en feedforward. Beiden krijgen begrip en respect voor elkaars zienswijze. Ik vervolg met een aantal gesprekken met de senior projectleider, zodat hij de werkrelaties in de projectteams kan herstellen. Aspecten die de revue passeren zijn: grenzen tussen de leider en de leden van zowel de afdeling als van de projectteams en de autonomie van de projectleider.
Het resultaat
Werkafspraken worden moeiteloos nagekomen en werkrelaties zijn hersteld. Dit is zichtbaar door het succesvol presteren van de senior projectleider.
Case 3:
De kwaliteit van projectmanagement werkt door in de organisatie
De directeur/eigenaar van een adviesbureau met 15 medewerkers wil de kwaliteit van het projectmanagement verhogen. In zijn gesprekken met mij straalt hij uit hoe belangrijk hij de kwaliteit van zijn bureau vindt. De lat bij hem ligt hoog.
Tijdens het traject
Uit individuele gesprekken en groepsgesprekken komen grote verschillen in niveau en competenties tussen de projectmanagers naar voren. Tijdens de begeleidingsgesprekken met de directeur en de projectmanagers komt ter sprake dat de directeur veel verantwoordelijkheid en werk uit handen neemt van de projectmanagers.
De balans tussen geven en nemen komt op tafel; iedereen geeft heel veel. Dat die lat hoog ligt wordt niet als vervelend ervaren, maar brengt wel aanzienlijke verwachtingen met zich mee. Dit geeft spanning. In de groepsgesprekken daarna onder mijn begeleiding, ontstaat meer inzicht over zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid en eigenaarschap.
In de individuele gesprekken maken de projectmanagers zich hun leeropgave eigen. Voor de een is dat zelfverzekerdheid aanboren, voor de ander is dat de gegeven ruimte innemen.
Met de directeur bespreek ik het concept van leermeester – gezel; wat dit van hem vergt in het geven van ruimte en vertrouwen. In de weken die volgen ontstaat meer ruimte voor de onderlinge verschillen.
Het resultaat
Waar de verschillen tussen de stijlen in projectmanagement in het begin als lastig werden ervaren, wordt de eigenheid van eenieder nu gewaardeerd. De sfeer is meer ontspannen, terwijl men ook meer toegewijd is.
In de volgende fases bespreken de directeur en ik de verdere teamontwikkeling. Hij ziet in welke slagen gemaakt moeten worden voor de juiste kwaliteit van het projectmanagement en om naar de volgende fase van teamontwikkeling te kunnen werken.
In de jaren die volgen maken de projectmanagers een enorme groei door, zo ook het bureau.
