Selecteer een pagina

Cases

In deze cases kun je lezen welke impact de begeleiding van Koen heeft. De cases zijn vanwege vertrouwelijkheid anoniem gemaakt. Heb je vragen naar aanleiding van deze voorbeelden, neem dan contact op.

Deze cases van de afgelopen jaren zijn een combinatie van coaching en consultancy. Het geeft daarmee een beeld van coaching van projectmanagers in de grotere context van de organisatie.

Case 1:

De impact van goede communicatie in projectteams

Een ontwerp/adviesbureau in het realiseren van gebouwen met zo’n 35 medewerkers wil vaardiger worden in de projectcommunicatie, zodat de projectuitvoering beter verloopt. In dit InCompany traject gaat Koen met de directie en vijf projectmanagers aan de slag.

De intake

Tijdens de eerste groepsworkshop is onderlinge afstand in de interactie van dit team merkbaar. Er is ongemak, de groep zoekt buiten zichzelf de oplossing door een appèl te doen op Koen als begeleider.  

Het traject

Hoewel er afstand heerst, is ook merkbaar dat het team deze onderlinge afstand wil verkleinen. Men wil elkaar beter helpen in de projecten. Door deze observatie te benoemen, vaagt het ongemak weg. In de opvolgende 1-op-1 begeleidingsgesprekken met de projectmanagers blijkt dat er onduidelijkheid is over verantwoordelijkheden, vooral in de opstartfase van de projecten. De balans tussen de inhoud van de projectopgave, de rollen en de relaties wordt bespreekbaar gemaakt. Er wordt vervolgens parallel met de directieleden en de projectmanagers gewerkt in maatwerk coaching.

Op beide managementlagen ontstaat meer samenwerking, waardoor de wisselwerking tussen de managementlagen ook beter verloopt. Men begrijpt elkaar beter en zoekt elkaar meer op.

Het effect

De werkomgeving wordt gezonder. Vanaf nu kan gewerkt worden aan de doelen voor de projectcommunicatie zodat deze ook aansluiten op de visie van het ontwerpbureau.

Dan wordt ook helder voor welke opgave de projectmanagers staan in hun professionele groei. Met twee projectmanagers volgt nog een paar aanvullende coachingsgesprekken. 

Case 2:

De invloed van de projectleider en het effect op de omgeving

De afdelingsmanager van een regionale overheid in waterbeheer observeert verstoringen in de werkrelatie van een van zijn senior projectleiders in de projectteams. Als de afdelingsmanager dit bespreekbaar maakt, komt de relatie tussen de afdelingsmanager en de senior projectleider onder druk te staan. Welke slag heeft deze projectleider te maken?

Het traject

Tijdens de gesprekken van Koen met de senior projectleider blijkt hoe zeer hij betrokken is bij de afdeling en de projecten. Ook hoeveel moeite hij heeft met de wijze van leidinggeven van zijn afdelingsmanager. Gesprekken voert Koen met hem over de plek van de leider en de leden in de afdeling en in de projectteams, over grenzen en rolscheiding. Door het in een groter geheel in te kaderen ontstaat er rust bij de senior projectleider. Nu is het tijd om de senior projectleider weer met de afdelingsmanager in gesprek te brengen. Dit is een spannend moment. Er wordt geoefend met feedback en feedforward. Beiden krijgen begrip en respect voor elkaars zienswijze. Koen vervolgt met een aantal gesprekken met de senior projectleider, zodat hij de werkrelaties in de projectteams kan herstellen. Aspecten die de revue passeren zijn: grenzen tussen de leider en de leden van zowel de afdeling als van de projectteams en de autonomie van de projectleider. 

Het resultaat

Werkafspraken worden moeiteloos nagekomen en werkrelaties zijn hersteld. Dit is zichtbaar door het succesvol presteren van de senior projectleider. 

Case 3:

De kwaliteit van projectmanagement werkt door in de organisatie

De directeur/eigenaar van een adviesbureau met 15 medewerkers wil de kwaliteit van het projectmanagement verhogen. In de gesprekken met Koen straalt hij uit hoe belangrijk hij de kwaliteit van zijn bureau vindt. De lat bij hem ligt hoog.

Tijdens het traject

Tussen de projectmanagers binnen dit adviesbureau blijken er grote verschillen in niveau en competenties in de individuele gesprekken met de projectmanagers. Ook in de groepsgesprekken wordt dit zo ervaren. Tijdens de voortgangsgesprekken tussen de directeur en de projectmanagers komt ter sprake dat de directeur veel verantwoordelijkheid en werk uit handen neemt van de projectmanagers. 

De balans tussen geven en nemen komt op tafel, iedereen geeft heel veel. Dat die lat hoog ligt wordt niet als vervelend ervaren maar brengt aanzienlijke verwachtingen voor het werk met zich mee. Dit geeft spanning. In de groepsgesprekken daarna onder begeleiding van Koen ontstaat meer inzicht over zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid en eigenaarschap.

In de individuele gesprekken maken de projectmanagers hun leeropgave eigen. Voor de een is dat zelfverzekerdheid aanboren, voor de ander is dat de gegeven ruimte innemen.

Met de directeur wordt het concept van leermeester – gezel besproken, wat dit van hem vergt in het geven van ruimte en vertrouwen. In de weken die volgen ontstaat meer ruimte voor de onderlinge verschillen. 

Het resultaat

Waar de verschillen tussen de stijlen in projectmanagement in het begin als lastig werd ervaren, wordt de eigenheid van eenieder nu gewaardeerd. De sfeer is meer ontspannen, terwijl men ook meer toegewijd is. 

In de volgende fases wordt er met de directeur de verdere teamontwikkeling besproken. Hij ziet in welke slagen gemaakt moeten worden voor de juiste kwaliteit van het projectmanagement en om in de volgende fase van teamontwikkeling te kunnen werken.

In de jaren die volgen maken de projectmanagers een enorme groei door, zo ook het bureau.